CEO 안철수, 영혼이 있는 승부

1부 지켜야 할 가치가 있다면 시작이다
2부 변화한다, 그러나 변하지 않는 것
3부 영혼이 있는 기업 만들기
4부 긴 호흡과 엄정한 자기 기준
5부 신뢰 받는 동료로서의 CEO
6부 벤처, 희망이기 위한 조건
7부 새로운 모험가를 위한 벤처 클리닉
8부 나의 작은 생각들

저번 안철수 씨가 전남대에 와서 한 강연(안연구소 사례로 본 국내 벤처기업의 성장과정, ( 2009.10.8 ))을 들은 이후로 안철수 씨에게 관심을 갖게 되었다. 그래서 읽게 된 책, 영혼이 있는 승부! 기대가 되었다. 이 책을 통해 안철수라는 사람에 대해 알고 싶었기에 궁금증을 가지고 읽어나갔다.

책에는 안철수 씨의 가치관이 녹아있었고, 안철수 연구소가 성장하는 과정, 리더십과 벤처에 대한 이야기도 있었다. 정직한 리더, 가치가 뚜렷한 리더, 늘 노력하는 열정이 있는 리더…. 책을 보며 느낀 안철수 씨에 대한 이미지이다.

이 책은, 앞으로 경영인을 꿈꾸거나, 벤처에 관심이 있는 분들에게 도움이 많이 될 것 같다. 자신의 가치를 위해 선택하고, 걸어갔던 안철수..! 그분을 본받고 싶다.

책 속에서의 밑줄_,

p19 - 주식회사 형태를 취한 것은 세부적으로 몇가지 이유가 더 있었다. 먼저 유능한 개발자의 확보를 위해서였다. … 두번째는 수출 가능성을 생각했기 때문이다

p31 - 경영자는 인사, 재무, 마케팅, 영업, 고객지원, 전략기획, 비전세우기 등을 총괄적으로 진행해야 한다. 그런데 이것들은 자기 마음 편한 대로 하나 끝내고 또 하나 시작하는 식이 아니라, 동시다발적으로 진행해야 한다. 더구나 한 번 결정하면 끝나는 것이 아니라, 끊임없이 변화하는 시장환경에 따라 수시로 최적의 판단을 하면서 바꾸어 나가야 한다.

p45 - CEO는 최소한 일주일에 한 번씩 매출을 확인하고 그때마다 대응책을 마련해야 한다는 것을 배운 것도 그분을 통해서였다.

p57 - 이 상황이 결과적으로 기회가 될 수 있었던 것은 우리에게 제품·회사의 시스템이 다 준비되어 있었기 때문이었다.…바이러스 대란과 관련하여 혹자는 이것을 행운이라고 평가할지 모른다. 그러나 우리는 이것을 행운이라고는 말하지 않는다. 굳이 표현한다면 우리에게 '준비된 기회'였다. 준비가 안 된 상황에서는 행운의모습을 한 기회가 오더라도 그것을 잡는 것이 불가능하다.

p62 - 나는 어떤 일을 시작할 때 '이 일을 하면 우리가 좀더 잘 되겠지'라는 판단기준을 사용하지 않는다. 그런 마인드로 제품을 기획하고 새로운 시장에 접근한 적은 한 번도 없었다. 대신 모든 결정에는 '이 일을 하지 않으면 머지않은 장래에 생존을 위협받을 것이다'라는 기준을 적용하였다.

p65 - 실패를 하긴 했지만 이 사건은 조인트 벤처 추진 과정에서 서로간의 신뢰가 얼마나 중요한 요소인지 배우는 계기가 되었다.

p80 - 기업이 변화를 모색하는 단계에서 나아갈 방향을 결정할 때, 미세한 문제는 전체적으로 조율해서 결정하지만 큰 방향을 잡는 일은 결국 CEO가 해야 할 역할이다. 물론 여기에는 CEO의 깊은 고민과 성찰이 전제되어야 한다.

p91 - 회사가 영속적으로 발전하려면 이 방향을 조절하여 같이 한 목소리로, 한 지점을 향해 나갈 수 있게 맞추는 작업이 필요하다. 이러한 방향을 제대로 잡는 데 꼭 필요한 것이 핵심가치이다. …가치관을 가진 사람이 존재의 의미에 충실할 수 있듯이 기업도 그러한 가치관이 있어야 그 기업의 존재의미에 충실할 수 있다.

p92 - 영혼이 있는 기업을 위한 핵심가치는 다음과 같은 조건을 갖추어야 잘 유지될 수 있다. 1, 구성원들이 진심으로 믿어야 한다. 2, 일관성 있게 유지되어야 한다. 3, 제도 속에 스며들어 있어야 한다.

p96 - 핵심가치를 설정할 때 CEO가 독단에 빠지지 않는 것이 중요하다는 교훈을 얻었다.

p128 -  고객에게 정직해지는 법은 간단하다. 그것은 지킬 수 있는 약속만 하는 것이다.

p133 - 그러나 나는 영리하고 빠른 조직과 느리더라도 건강한 조직 중 하나를 택하라면 느리더라도 건강한 조직을 택할 것이다.

p134~135 - 돈이든 기술이든 그것은 사람 위에 존재해서는 안된다. 그래서 인간우위냐 전략우위냐는 질문을 받을 때 나는 당연히 인간우위를 주장한다. …만약 우리 회사가 그 쪽에 가까운 회사라면, 다음과 같은 몇 가지 요소들 때문일 것이다. 먼저 서로를 신뢰하는 문화이다. …둘째는 결과보다 과정을 중시하는 문화이다. …셋째는 서로의 발전을 생각하는 문화이다. …넷째는 동료의식이다.

p142 - 위기관리는 경영의 기본 축 가운데 하나로 모든 의사결정 과정에서 리스크를 항상 염두에 두어야 하는 것은 상식이다. … 다행히 우리 회사의 경우는 길게 바라본다는 마인드가 있었기 때문에 마케팅 세일즈는 공격적으로 하되 재무나 인력관리는 최악의 상황을 가정하고 추진하는 것이 일상화될 수 있었다.

p147~148 - 리더의 변화과정을 다음과 같이 설명하였다. 1단계는 어떤 분야에 어떤 아이템으로 진출하겠다는 것을 정하면서 사람을 모아 일을 시작하게 되는 시기로, 이때 CEO는 중재자의 역할을 해야한다. 2단계는 회사가 어느 정도 성장해서 직원이 30~50명 정도일 때다. 이때 CEO는 실무형 리더가 되어야 한다. 여기서 더 발전한 3단계가 되면 CEO는 전략적인 리더가 되어야 한다.

p151~152 - 신뢰를 이루는 구성요소는 무엇일까? 첫째 요소는 직원들을 이용하지 않는 마음이 직원들에게 전해지는 것이다. 둘째는 직원들과 한 약속을 지키는 것이다. 셋째는 리더가 스스로 능력을 갖추고 그렇게 되도록 노력하는것이다. 넷째는 솔선수범이다.

p157 - 자신이 잘하지 못하는 것을 과감히 그리고 정확하게 인정하는 태도는 무척 중요하며, 이것은 CEO의 중요한 재능 중 하나이다.

p175 - 회사가 어느 정도 성장하면 자신도 모르는 사이에 형성되는 타성을 조심해야 한다. … 내가 보기에 제일 조심해야 할 것은 고집과 애착이다. 둘째, 감각적인 판단을 경계해야 한다. 셋째, 자신에 대한 칭찬을 경계해야 한다. 넷째, 성장의 속도에 정신이 팔려 직원들의 소외감을 잊는 일을 경계해야 한다.